关于软件整合的一些交流 | 上市公司高管业务交流情况回顾第二期（2024.12） - "看见"

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下面是近期我们邀请的一些上市公司高管围绕软件行业整合的一些观点：

1、整合要考虑整个生态，不要因为收购而切断和其他同类厂商的合作。

同时要考虑1+1是不是真的大于2。典型的一个场景，比如有个商机，A公司和B公司都能去投标，A收B之后变成只能有一个公司去投标。

此外，并购有一个作用是冲规模，但冲规模只是一个结果，核心还是为了寻求良性发展，让产品线更全，最终变成一个更大的公司，让议价能力和可协调性变得更强。

2、工具类公司的并购，在国内市场空间大一点的工具大部分都被巨头覆盖，目前寻找有体量的标的确实很难。

3、产品型公司并购时，如果被并购的产品比较薄和小，对手又多，标准化比较难，这类公司收购的意义就不大。

4、软件外包公司也在考虑转型，往产品或解决方案的转型，如果从内部转型难度都比较大，往往不具备这些特质，本身的基因决定了其到底能不能干其他事情。所以最好是从外面去收，一方面人家更有经验，第二比内部孵化的阻力要小很多。

软件外包业务的特点是三低，毛利、研发费用、销售费用三低，但稳定；产品类公司特点是三高，毛利、研发费用、销售费用三高，但现实是研发费用、销售费用高，毛利确高不起来。能让软件外包上市公司看得上的产品类公司也不多。

5、业务部门发起的并购，收团队的方式比较多。业务类部门之间有时也存在冲突，特别是买方已经有相关业务时，某产品厂商在卖给某公司时，销售想要，因为销售觉得他拥有自己的产品不好卖，但产品部坚决不要，来了他就没活干了。

6、上市公司的出海业务，可以尝试做一个海外主体单独运作，未来资本化也可以考虑海外路径。

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